成功公司應(yīng)該如何應(yīng)對具有潛在顛覆作用的新公司？

　　顛覆之所以引起媒體的廣泛熱議,其中一個原因也許就是許多人認(rèn)為媒體行業(yè)本身正面臨顛覆。對報紙行業(yè)來說尤其如此。報紙行業(yè)就其功能而言已經(jīng)過渡到了數(shù)字化階段,但是就商業(yè)模式而言,還沒有。人們對報紙行業(yè)存在的問題進(jìn)行了廣泛且深入的調(diào)查,發(fā)現(xiàn)數(shù)字化和克雷格列表之類的網(wǎng)站所推出的服務(wù)使它們失去了分類廣告業(yè)務(wù)(該業(yè)務(wù)從前如同印鈔票一般,最后其價值還不如印刷的紙張)。報紙現(xiàn)在面臨著大量的競爭,競爭源于博客、獨立新聞發(fā)布單位、國家級和世界級新聞機(jī)構(gòu),當(dāng)然還有社交媒體。最關(guān)鍵的是,廣告收益隨著讀者轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)也減少了。在美國,現(xiàn)在報紙廣告的總收益(非分類廣告)大約是2000年預(yù)計的40%。難怪15年后,報界人士哀嘆:“難道我們不是已經(jīng)被顛覆,正在茍延殘喘?”不管是不是真的被顛覆(如本書定義的那樣),很難說互聯(lián)網(wǎng)對報紙行業(yè)沒有起到顛覆作用(就“顛覆”一詞的本意而言)。

　　在這種情況下,對于企業(yè)如何利用顛覆這一現(xiàn)象應(yīng)對其所面臨的問題,我們剛好有所領(lǐng)悟。2014年3月,一份名為《創(chuàng)新》的內(nèi)部報告(很精美)在網(wǎng)上發(fā)布。3這是《紐約時報》的一個團(tuán)隊的勞動成果,旨在總括《紐約時報》所面臨的挑戰(zhàn),使員工準(zhǔn)備好為迎接這些挑戰(zhàn)而進(jìn)行一系列的組織變革。主要的挑戰(zhàn)就擺在眼前:“我們一直以來都很關(guān)注自己工作的范圍和影響力,但是破譯數(shù)字時代的密碼,我們卻做得很不夠。”《紐約時報》的讀者人數(shù)減少了,紙質(zhì)版的訂閱人數(shù)為125萬,數(shù)字版的訂閱人數(shù)為76萬。4就行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來看,這些數(shù)字很正常,但是已不能像過去那樣足以支撐《紐約時報》的新聞工作。簡單來說,《紐約時報》上每一條新聞是否仍“適合刊印”還不清楚。

　　關(guān)于這份報告,有兩點很有趣。第一點是《紐約時報》所面臨問題的診斷。簡而言之,公司聲稱自己正面臨著需求方顛覆。第二點是為解決問題,報告提出了一系列應(yīng)對方法。這些方法是本章的重點所在:如果面臨顛覆,可以采取哪些行動來應(yīng)對其帶來的影響?我會仔細(xì)考慮報告推薦的方法,不過我們還是先來評估一下它的診斷是否準(zhǔn)確。

　　報告中有一章名為“顛覆:競爭格局概覽”,概述了克萊頓·克里斯坦森的需求方顛覆理論。它意識到顛覆性創(chuàng)新是由行業(yè)中的新公司帶來的,以低于現(xiàn)有產(chǎn)品的價格出售產(chǎn)品,以未得到滿足的客戶或市場為目標(biāo),使能技術(shù)使其得以發(fā)展,最初在市場上不如現(xiàn)有的成功公司。報告中提及的新公司是數(shù)字技術(shù)領(lǐng)先的新聞發(fā)布單位,例如《赫芬頓郵報》和BuzzFeed,人們認(rèn)為它們質(zhì)量低(我們得說這取決于你是如何看待客戶的),價格低(例如,讀者可以免費閱讀),不以傳統(tǒng)的時報讀者為目標(biāo)(至少初期是這樣的)?；ヂ?lián)網(wǎng)和社交媒體的傳播使其能夠吸引讀者。報告注意到那些新聞發(fā)布單位正在向上游發(fā)展,它們與《紐約時報》之間的質(zhì)量差距越來越小。換句話說,它們現(xiàn)在對《紐約時報》構(gòu)成了競爭威脅。

　　《紐約時報》擔(dān)心雖然它可以吃老本,認(rèn)為客戶與那些發(fā)布單位不同,但仍有可能步柯達(dá)的后塵。因此,它想要實行內(nèi)部變革,使其能夠與新公司正面交手,爭取那些新公司設(shè)法吸引的客戶。有趣的是,諸如此類的想法的確使《紐約時報》公司行動起來,模仿新的數(shù)字公司,但是其過去仍舊對其有很大的牽制。

　　我們采訪過的幾百人中,沒有一個人建議在助《紐約時報》成為世界上最偉大的新聞機(jī)構(gòu)的新聞價值觀和誠信上做文章。但是我們必須快速進(jìn)化,在未來的幾十年中保持住這一地位。

　　報告沒有完全抓住“進(jìn)化”的真正含義,像我這樣一個外行讀者認(rèn)為《紐約時報》是既想馬兒跑又想馬兒不吃草,也就情有可原了。既想保留使企業(yè)偉大的事物,又想進(jìn)行新的競爭變革,這二者之間的張力是應(yīng)對顛覆的核心所在。

　　成功公司的阻力

　　成功公司應(yīng)該如何應(yīng)對具有潛在顛覆作用的新公司?事實上,有兩大阻力使成功公司不能及時應(yīng)對:不確定性和應(yīng)對成本。首先,我們來看看不確定性。正如上一章所述,新公司的產(chǎn)品的確有可能構(gòu)不成競爭威脅。從需求方和供給方來看,產(chǎn)品的質(zhì)量可能永遠(yuǎn)不會達(dá)到威脅現(xiàn)有公司的程度,或者無法不間斷地供貨,賺取利潤。不管是哪一種,成功公司無須采取行動,就能消除威脅。

　　其次,任何應(yīng)對競爭的策略代價都很高。原因很簡單:如果應(yīng)對的行動對成功公司有利,當(dāng)時新公司沒有搞創(chuàng)新,那么成功公司早就付諸行動了。如果只是由于新公司使成功公司意識到要考慮創(chuàng)新問題,那么應(yīng)對必然有成本(相對于無以應(yīng)對的時候)。出于這一原因,我們應(yīng)該期待成功公司不愿意應(yīng)對預(yù)期的競爭,甚至一些實際存在的競爭。

　　因此,從某種意義上講,成功公司迎戰(zhàn)新公司最初總會犧牲一些現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤。世上沒有免費的午餐,有得必有失。在操作層面我們可以清楚地看到得失的權(quán)衡。如果《紐約時報》能夠只引進(jìn)數(shù)字產(chǎn)品,并且不會對傳統(tǒng)的印刷業(yè)務(wù)造成影響,那么決策很容易就能做出,而且不管競爭壓力有多大,都會做出。問題是數(shù)字產(chǎn)品會蠶食現(xiàn)有印刷版業(yè)務(wù)的銷售額。直到你意識到印刷版業(yè)務(wù)要受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的制約時,才覺得這聽起來不像一個好的折中。特別是,不再訂閱紙質(zhì)報紙的客戶對報紙收益來說是一筆凈損失。隨著來自數(shù)字領(lǐng)域的壓力增大,《紐約時報》的管理人員意識到在將來某一時刻印刷業(yè)務(wù)可能無法繼續(xù)下去。因此,盡管公司試圖緊跟最新的新聞發(fā)布技術(shù),但是采用數(shù)字產(chǎn)品不可避免地加快了其印刷版業(yè)務(wù)的衰退。

　　現(xiàn)有公司在引進(jìn)新產(chǎn)品或創(chuàng)新時會面臨窘境,因為新產(chǎn)品或創(chuàng)新會蠶食其目前有利可圖的業(yè)務(wù)。這一看法一直是50年來創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)分析的核心所在。“替代效應(yīng)”理論是由諾貝爾獎得主肯尼斯·阿羅在其1962年出版的頗具影響力的書中提出的。7要了解這一理論,需要考慮一下采用創(chuàng)新對現(xiàn)有公司意味著什么。如果現(xiàn)有公司采用了創(chuàng)新,新產(chǎn)品就會取代現(xiàn)有產(chǎn)品,客戶會從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)到新產(chǎn)品上。因此,早期采用創(chuàng)新的價值在于公司從新產(chǎn)品上得來的收益與從舊產(chǎn)品上獲得的收益的差額。相反,新公司沒有現(xiàn)有產(chǎn)品,也就沒有“負(fù)擔(dān)”,它采用新創(chuàng)新的凈利潤不會因現(xiàn)有利潤而減少。因此,當(dāng)談到采用新技術(shù)的動力時,新公司的動力比現(xiàn)有公司的要大,因為現(xiàn)有公司還有另外的考慮—現(xiàn)有利潤的蠶食。換句話說,現(xiàn)有公司還需減弱加速現(xiàn)有產(chǎn)品衰落的動力,而新公司沒有這樣的顧慮。

　　這表明現(xiàn)有公司總的來說會減少創(chuàng)新動力,“與自己競爭”的機(jī)會也相應(yīng)減少了。事實上,這只適用于一些種類的創(chuàng)新。例如,雖然微軟在20世紀(jì)90年代可能已經(jīng)減少了為非個人計算機(jī)的產(chǎn)品生產(chǎn)操作系統(tǒng)的動力(因為每銷售一臺其他電腦,就會減少Windows操作系統(tǒng)的銷售額),但是Windows的升級或者諸如網(wǎng)頁瀏覽器、媒體播放器之類的輔助創(chuàng)新就并非如此了。在這種情況下,微軟受到激勵,要對Windows操作系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn),以增加銷售額和擴(kuò)大市場。這一案例說明并非所有的創(chuàng)新都能使現(xiàn)有公司出現(xiàn)緊張局面。

　　經(jīng)濟(jì)日報-中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)摘自《創(chuàng)新者的行動》著者:(澳) 喬舒亞·甘斯 中信出版社